بدترین بازخورد نوع شخصی و قضاوت کننده‌ی آن است مؤثرترین نوع آن نظری و تشریحی است
متن زیر قسمتی از کتاب “کوچینگ برای عملکرد” نوشته سرجان ویتمور و ترجمه آقای سجاد سعیدنیا است.
فرهنگ سرزنش
شرکت‌ها اغلب در مورد حذف «فرهنگ سرزنش» صحبت می‌کنند، اما معمولاً عملی در راستای آن انجام نمی‌دهند. سرزنش در مورد یک کسب‌وکار و همین‌طور برای یک فلسفه‌ی اجباری، بومی است. سرزنش در مورد سابقه، هراس و گذشته است. ما باید مجدداً بر آرمان، امید و آینده تمرکز کنیم. هراس نه‌تنها از محاسبه‌شده‌ترین ریسک‌پذیری جلوگیری می‌کند، بلکه مانع از تعبیر، تشخیص و اقرار صادقانه‌ی ناکارآمدی‌ها در یک سیستم نیز می‌شود. اصلاحات مناسب بدون بازخوردهای دقیق قابل‌اعمال نیست. تغییرات بنیادین فرهنگی اگر سرزنش به همراه داشته باشد رخ نخواهد داد؛ اما اکثر افراد کاری و اکثر مردم، در ترک آن دچار دشواری خواهند شد.
بازخورد
می‌توانیم پنج سطح از بازخورد را مشخص کنیم که به‌طور رایج استفاده می‌شوند. آن‌ها در زیر به ترتیبی از الف، کم‌ترین فایده، آغازشده و تا ث که سودمندترین و همین‌طور تنها مورد از بین پنج‌تا است که یادگیری عمده و موارد عملکردی را ترویج می‌دهد، ادامه می‌یابد.
سایر چهار مورد دیگر در بهترین حالت بهبودی کم و کوتاه‌مدت حاصل می‌کند و در بدترین حالت نیز عملکرد و عزت‌نفس را بیش‌تر رد می‌کند. چهار مورد اول به‌طور گسترده در چرخه‌های کسب‌وکار استفاده‌شده و در وهله‌ی اول به نظر منطقی می‌رسد؛ این در صورتی یا تا زمانی است که با دقت بررسی شوند.
الف: فریاد یک مدیر: «تو بی‌استفاده هستی.»
این یک «نقد شخصی شده» است که عزت‌نفس و اعتمادبه‌نفس را نابود می‌کند و عملکرد آینده را نیز بدتر می‌کند. این جمله هیچ مورد مفیدی دربر ندارند.
ب: دخالت یک مدیر: «این گزارش بی‌فایده است.»
این «نظر قضاوت گرانه» در مورد آن گزارش، نه خود فرد، بازهم عزت‌نفس فرد اجراکننده را خراب می‌کند، البته که کم‌تر آسیب می‌زند، اما کماکان هیچ اطلاعاتی برای نویسنده جهت اصلاح آن فراهم نمی‌سازد.
پ: دخالت مدیر: «محتوای گزارش شما واضح و مختصر بود، اما چیدمان و ارائه‌ی آن برای خوانندگان مخاطب سطحی بسیار پایین داشت.»
این کار از انتقاد اجتناب کرده و به فرد اجراکننده «برخی اطلاعات» جهت اصلاح می‌دهد، اما این اطلاعات جزئیات کافی نداشته و «هیچ مالکیتی ایجاد نمی‌کند».
ت: دخالت مدیر: «چه حسی در مورد این گزارش داری؟»
«اکنون فرد اجراکننده مالکیت دارد»، اما احتمال می‌رود پاسخی بی‌مفهوم مثل «خوب است» بدهد، یا «قضاوتی در مورد ارزش» کار همچون «عالی» یا «خیلی بد» داشته باشد، به‌جای اینکه توضیح مفیدی بدهد.
ث: دخالت مدیر به صورت‌های: «هدف اصلی گزارش شما چیست؟» «فکر می‌کنی این رونوشت تا چه حد به این هدف رسیده است؟» «فکر می‌کنی به چه نکات دیگری باید تأکید شود؟» «چه کسی را به‌عنوان خواننده‌ی مخاطب آن می‌دانی؟» و غیره.
در پاسخ به دسته‌ای از سؤالات همانند این، «فرد اجراکننده یا تحت تعلیم توضیحی دقیق و بدون قضاوت» در مورد گزارش و تفکر اساسی آن می‌دهد.
ویدئوی هنر بازخورد تاثیرگذار را نیز تماشا کنید.
پس چرا حالت بازخورد نشان داده‌شده در ث به‌طور فراوانی یادگیری را تسریع نموده و عملکرد را بهبود می‌بخشد؟
تنها مورد ث با بهترین معیارهای کوچینگ تطابق دارد. در راستای پاسخ دادن به سؤالات مدیر در مورد ث، فرد اجراکننده یا تحت تعلیم مجاب می‌شود ذهن خود را درگیر ساخته و در روند دخیل شود. وی باید پیش از اینکه پاسخ‌هایش را به هم مرتبط سازد، تفکرات خود را مجدداً گردآوری نموده و فرمول‌بندی کند. این «آگاهی» است.
این موضوع به وی کمک می‌کند که چگونه کار خود را ارزیابی نموده و ازاین‌رو بیش‌تر متکی بر خود شود. بدین‌صورت وی عملکرد خود و همین‌طور ارزیابی آن را «در تصاحب» دارد. این «مسئولیت» است. وقتی این دو شاخصه بهینه شدند، یادگیری اتفاق می‌افتد.
برعکس آن، اگر مدیر نظر خود را فقط به فرد اجراکننده بگوید، درگیری واقعی ذهن مراجع با موضوع مد نظر بسیار کم خواهد بود؛ هیچ مالکیتی وجود نداشته و همین‌طور هیچ ابزاری برای مدیر جهت سنجش اینکه چه چیز حذف‌شده است وجود ندارد.
کاربرد واژگان تشریحی به‌جای قضاوتی، چه توسط اجراکننده (همانند مورد ث) و چه توسط مدیر (همانند مورد پ)، از ایجاد حالت دفاعی در فرد اجراکننده جلوگیری می‌کند. از حالت دفاعی باید اجتناب شود چراکه در حضور آن، حقیقت یا واقعیت در قالب بهانه‌ها و قضاوت‌های بی‌دقت سرکوب می‌شود و ممکن است این بهانه‌ها توسط فرد اجراکننده و همین‌طور مدیر باور شود که اصلاً مبنایی برای بهبود عملکرد نخواهد بود. بااین‌وجود، در مداخله‌ی پ و همین‌طور در الف و ب، مدیر مالکیت هر دو مورد ارزیابی و اصلاح را حفظ می‌کند، پس یادگیری برای آینده نیز به همان نسبت کم می‌شود. می‌توان مشاهده کرد که مداخله‌های الف-ت همگی از حالت ایدئال به دور هستند؛ بااین‌همه، همین موارد آن‌هایی هستند که بیش‌ترین کاربرد را در کسب‌وکار دارند.
یادداشت نویسنده:
وقتی در مورد بازخورد صحبت می‌کنیم به نظر خیلی ساده می‌رسد. شما دهانتان را باز می‌کنید و اطلاعاتی را که فکر می‌کنید شخص مقابل برای کاری که انجام داده است، نیاز دارد به وی می‌دهید. به نظر خیلی پیچیده نمی‌آید ولی واقعیت برخلاف این است. بازخوردهای خوب ۱- خاص هستند. ۲- توصیفی هستند و نه ارزیابی‌کننده. ۳- شخصی هستند یعنی شما به‌عنوان گوینده مالک بازخورد هستید. ۴- به موضوعات مربوط هستند و نه به افراد.
در مورد الف بازخورد یک نقد شخصی است که به‌شدت با قضاوت همراه است. واقعیت این است که این نقد هیچ‌گونه یادگیری در پی ندارد و تنها به زیر سؤال بردن شخص می‌انجامد. مورد ب گرچه به موضوعات مربوط است و نه به اشخاص اما بازهم قضاوتی، منتقدانه و بدون فایده است. مورد پ توصیفی بود، به موضوعات مربوط بود و هیچ نقد قضاوتی نداشت. اما هیچ یادگیری مفیدی در پی نداشت. بازخورد اغلب برای ایجاد آگاهی و یادگیری استفاده می‌شود. جمله‌ای که به‌ظاهر بازخورد است اما هیچ یادگیری در پی ندارد در عمل بازخورد نیست.
پیشنهاد می‌شود برای یادگیری بازخورد اصولی و روش‌ها و انواع بازخورد، کتاب الکترونیک بازخورد را مطالعه کنید.
محصول آموزشی بازخورد برای مدیران و رهبران : چگونه به سبک کوچ به صورت موثر بازخورد دهیم؟
ثبت ديدگاه