مدیران بد، مدیران خوب و مدیران عالی چه‌کاری را متفاوت انجام می‌دهند؟ سبک مدیریتی آن‌ها چگونه است؟
جمله مهمی که من در شغلم در سازمان‌های مختلف یاد گرفته‌ام:
مدیران بد به کارمندان می‌گویند چه‌کاری انجام دهند، مدیران خوب توضیح می‌دهند چرا نیاز است کاری را بکنند و مدیران عالی دیگران را در تصمیم‌گیری‌ها درگیر می‌کنند.
چیزهای خیلی بیشتری هم ممکن است در سبک مدیریتی مطرح باشد ولی من فکر می‌کنم برای شروع خوب است.
سبک مدیریتی تویوتا یا ” مدیریت متکی” رهبران را تشویق می‌کند تا از خوب به عالی تغییر کنند.
سبک مدیریتی تویوتا یا ” مدیریت متکی”
مدیران بد دستور می‌دهند. آن‌ها مستقیم دستور می‌دهند و به کارمند می‌گویند چه‌کاری بکند،بدون هیچ توضیح و تفسیری. این روش مدیریتی را من در دو سال اول کارم در جنرال موتور دیده‌ام. محل کار به شکل ناامیدکننده‌ای ناکارآمد بود.
متأسفانه سبک مدیریتی “فرماندهی و کنترل” در همه‌جا وجود دارد. مدیرانی که کنترل می‌کنند و همه جواب‌ها را دارند و از کارمند می‌خواهند مغزش را در پشت در اتاق کارش بگذارد و اغلب این را به‌صراحت می‌گویند –یا به شیوه‌ی ظریف‌تری این پیام را می‌رساند.
در جنرال موتور اکثر کارمندان می‌گفتند که ” بازو و بدن ما استخدام‌شده است و نه مغزهایمان”.
در بیمارستان‌ها در محیط‌های حرفه‌ای سلامتی حتی در درجه‌های بالای کارمندی هم آن‌ها غر می‌زنند که ” فقط از ما می‌خواهند کاری را که به ما می‌گویند انجام دهیم.” این روش برای کیفیت بهتر، بهره‌وری بیشتر و خدمات‌دهی بهتر مشتریان کار نمی‌کند.
این بی‌احترامی است که فقط دستور دهیم بدون اینکه بگوییم دلیل این دستور چه بوده است. ممکن است دلیل خوبی وجود داشته باشد. اگر مدیر فقط چند دقیقه وقت بگذارد و دلیل دستورش را به کارمندان توضیح دهد کارمندان احساس بهتری دارند.
اگر کارمندان بدون توجیه شدن دستورها را اطاعت کنند، در موقعیتی قرار نمی‌گیرند که خدمات عالی ارائه کنند.
یک مدیر خوب دلیل کارش را توضیح می‌دهد. یک مدیر عالی کارمندان را در تصمیم‌گیری دخالت می‌دهد و اجازه می‌دهد آن‌ها نیز راه‌حلی برای موضوع پیدا کنند. وقتی کارمندان در این موقعیت قرار می‌گیرند شاید با همان راه‌حل مدیر برگردند شاید هم با راه‌حلی بهتر. درهرصورت آن‌ها حس خوب مالکیت را تجربه می‌کنند.
در طول کارم در جنرال موتور، دو تا از بهترین مدیرانی که با آن‌ها کارکردم و سبک مدیریت “مدیریت متکی” را داشتند، همیشه دلیل کاری که باید انجام می‌شد را توضیح می‌دادند. ” تو باید این دستکش را بپوشی ( چون من رئیس هستم و این را می گم)” به ” تو باید این دستکش را بپوشی (چون برای امنیت در محیط کار ضروری است و ما نمی‌خواهیم کسی آسیب ببیند هرچند ممکن است کمی خطر هنوز وجود داشته باشد.)”
مدیر بد دستور می‌دهد. مدیر خوب دلیل کارش را توضیح می‌دهد.
مدیر عالی حتی از این هم جلوتر می‌رود.
مدیر عالی ممکن است کارمندش را در اینکه چطور می‌توانند امنیت محیط کار را ارتقا دهند و ریسک را کم کند درگیر می‌کند. شاید کارمندی پیشنهاد بهتری ارائه دهد که همین‌قدر مؤثر باشد شاید هم نه؛ اما تا زمانی که کارمند را درگیر نکنیم نمی‌دانیم.
می‌توانم حدس بزنم در ۹۰ درصد موقعیت‌های کاری مدیر توضیحی نمی‌دهد که چرا کاری باید انجام شود حتی اگر افراد تلاش کنند دلیل کاری را بفهمد.
مدیران عالی دیگران را در موضوعات درگیر می‌کنند و این به بهبود مستمر کارمندان کمک می‌کند.
همان‌طور که از کارکنان سابق تویوتا یاد گرفته‌ام، رویه‌های کاری نباید از بالا به پایین و اجباری باشد بلکه باید توسط خود کارمندان تعیین شود.
این ذهنیت و رویکرد نیازمند این است که رهبران منیت خود و عادت قدیمی خود را کنار بگذارند. مدیران همه جواب‌ها را ندارند. به‌جای اینکه مستقیم بگویند چه‌کاری باید انجام شود (و منتظر اطاعت باشند)، باید با کارمندانشان باهم کار کنند تا بینند چه چیزی بهتر کار می‌کند. مدیران باید از کارمندان بپرسند چه ایده‌ای به ارتقا کار و محیط کاری کمک می‌کند.
کارمندان ما بزرگسالانی هستند که لایق احترام ما هستند. آن‌ها لیاقت یک رهبر عالی را دارند کسی که با آن‌ها کار کند و کمک کند همه موفق باشند و بهترین خودشان را بروز دهند.
نویسنده:
Mark Graban
Speaker, Consultant, Blogger, Author
ثبت ديدگاه