با قلب خود رهبری کنید.
وقتی یک مدیر از بخش خصوصی به یک سازمان غیرانتفاعی می‌رود، درک معمول این است که او آنجاست تا کمی نظم تجاری به مجموعه تزریق نماید.
وقتی من وارد صلیب سرخ امریکا شدم، مشکلاتی وجود داشت که باید برطرف می‌شدند. شش روز پس از ورود من دفاتر حسابرسی بسته شدند و ۲۰۹ میلیون دلار کسری بودجه اجرایی وجود داشت. چندین سال بود که سازمان کسری بودجه داشت و برای ادامه کار به قرض گرفتن پرداخته بود و ما بیش از ۶۰۰ میلیون دلار بدهی داشتیم. صادقانه بگویم، در جذب اعتبار هم خوب عمل نمی‌کردیم. ما برند خیلی خوبی داشتیم- دومین برند شناخته‌شده دنیا- اما همین نیز نیاز به تجدید قوا داشت.
درک تجاری زیادی برای دیدن راه پیشرفت لازم نبود، ما باید ساختار سازمانی خود را ساده‌تر می‌کردیم. صلیب سرخ آمریکا دو بخش دارد؛ فعالیت‌های بشردوستانه و خدمات خونی.
مشکل سازمان در بخش فعالیت‌های بشردوستانه بود. همه ۷۲۰ بخش مستقل این حوزه سیستم پرداخت حقوق، حسابرسی مالی، وب‌سایت و دپارتمان تلویزیون خود را داشتند. بخش‌های زیادی زائد بودند و در رأس آن، پیام‌های ما چندمنظوره بودند. با آن‌همه وب‌سایت، ما خود را از نتایج موتورهای جستجو محروم می‌کردیم. من و تیمم ساختاری مجدد طراحی کردیم که به نظر خودمان منطقی بود و آن را به هیئت‌مدیره ارائه کردیم و اطمینان داشتیم که مدیران وضوح و سادگی آن را می‌بینند؛ اما قضیه به این سادگی نبود.
برخی از آن‌ها پیش‌بینی می‌کردند که ما به دنبال تمرد هستیم. طرح حامیان کافی برای تصویب شدن را داشت اما به دلیل وجود هیجانات فضا، من آن را پس گرفتم. تصمیم گرفتیم که زمان آن است که روند خود را تغییر دهیم. با آوردن ۵۰ مدیر بخش‌های مختلف برای ایجاد یک راه‌حل طرح خود را جامع کردیم. سپس با ارسال نتایج این طرح به تمام سازمان – بیش از سی هزار کارمند و صدها هزار داوطلب- به جامعیت این طرح شدت بخشیدیم.
هزاران پاسخ دریافت کردیم و تغییراتی برای بهبود طرح انجام دادیم. در میانه راه، این روش مرا تغییر داد. در جلسه نهایی برای تصمیم‌گیری در مورد اینکه آیا طرح را به بخش‌ها بفرستیم یا نه یک سخنرانی بسیار احساسی کردم. به مشکلات اخیر اشاره کردم و توضیح دادم که شعب محلی چگونه پاسخ دادند و از گروه درخواست کردم که صلیب سرخ را نجات دهند.
در اوایل حرفه‌ام من این‌گونه سخنرانی‌ها را خیلی احساساتی می‌دانستم؛
اما در آن اتاق تغییر شک افراد به یقین را دیدم. آیا تیم رهبری و من زیرکی بدیعی از خود نشان دادیم؟ خیر. ما ثابت کردیم که خوب گوش‌داده‌ایم و کارمندان صلیب سرخ که عمیقاً به اهداف بشردوستانه‌مان اهمیت می‌دادند حاضر بودند تا برای حفظ این ثروت آمریکایی برخی از دشواری‌ها را تحمل کنند. ما اکنون ده درصد کوچک‌تر از لحظه‌ای که این سفر را شروع کردیم هستیم و تصمیم‌های دشواری را گرفته‌ایم که شامل تعدیل نیرو، محدود کردن افزایش صلاحیت‌ها و تعلیق پرداخت حساب‌های بازنشستگی می‌شود؛ اما با تقویت سیستم‌های اداری، اکنون در رسیدن به اهداف خود موفق‌تریم.
نود و یک سنت هر دلار که به ما داده می‌شود در راه کسانی خرج می‌شود که به آن‌ها خدمت‌رسانی می‌کنیم؛ و اکنون که من به گذشته حرفه خود در بخش خصوصی نگاه می‌کنم درمی‌یابم که چگونه می‌بایست در تمام مدت رهبری می‌کردم. مؤسسات غیرانتفاعی هیچ انحصاری در معنا ندارند. وقتی من در شرکت AT&T بودم، فقط خدمات مخابراتی راه دور ارائه نمی‌کردیم، مردم را به اطلاعاتی که نیاز داشتند و کسانی که دوست داشتند مرتبط می‌ساختیم.
در شرکت سرمایه‌گذاری صداقت ما تنها به مدیریتِ پول نمی‌پرداختیم بلکه به افراد کمک می‌کردیم تا رؤیای خود را برای کالج رفتن یا بازنشستگی محقق سازند.
کار شما به عنوان یک رهبر این است که به قدرت این هدف والاتر دست پیدا کنید و شما نمی‌توانید این کار را با اطلاعات تحلیلی انجام دهید. اگر می‌خواهید رهبری کنید، شهامت آن را داشته باشید تا با قلب خود رهبری کنید.
مک گاورن
گیل مک گاورن رئیس و مدیر اجرایی صلیب سرخ امریکا است.
منبع مجله کسب‌وکار هاروارد. نسخه فارسی
ثبت ديدگاه